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タオル&水回り特集(2)

2018年11月22日(木曜日) 午後4時39分

〈浅野撚糸/専務 浅野 宏介氏/糸の開発に磨きを掛ける〉

 ――2018年11月期の業績見通しはいかがですか。

 売上高は目標の10億円を上回り、13億5千万円となる見通しです。この内「エアーかおる」は8億円(前期は5億3千万円)、撚糸は賃加工を含めて5億5千万円(4億2千万円)。ただ、エアーかおるは実力ではなく、当社が紹介されたテレビ東京「カンブリア宮殿」(8月30日放映)効果です。

 これがいつまでも続くとは考えていませんので、今期売上高目標は14億円に抑えています。コスメ用途も含めてベースは確立できています。もちろん、悲観的に捉えているわけではありませんが、今の活況を錯覚せず、基本である糸の開発に取り組むことが重要と考えています。当社は撚糸業であり、エアーかおるはその撚糸技術を生かしたもの。ですから糸の開発にはさらに磨きを掛けていきます。

  ――今、最も力を入れている開発は何ですか。

 和紙を使った特殊撚糸「スーパーゼロ」です。第1ステップを踏み、現在は安定品質での量産化を図っています。

  ――スーパーゼロによるエアーかおるの今後の課題は何でしょう。

 テレビ放映後に引き合いが増えることは分かっていましたが、想定以上でした。生産が追い付かず需要に対応しきれていませんし、自社サイトでは売れ切れ状態が続き、一般消費者の皆さんからのクレームもありました。その面では生産、販売面で体制整備が課題になります。

〈犬飼タオル/社長 犬飼 一善氏/ニーズ追求に力〉

 ――2018年8月期の業績は。

 微減収だったものの、利益面では営業利益、経常利益ともに前年実績を確保できました。物流費に加え、さまざまなコストがアップしている中、ゼロベースで経費を見直したのと為替の変動も寄与しました。半面、売上高はわずかですが前年を下回ったのは、提案商品が市場のニーズに対応できなかったと痛感しています。

 ――今期の取り組みは

 前期を踏まえて、やはり市場のニーズ・ウオンツに注力した商品力のアップです。具体的には①売れている商品の研究②話題性のあるトレンド商品の提案③素材からデザインまでひとひねりした差異化商品の開発――を積極的に推進します。組織もこれまで長年、仕入れから営業まで統括していた専務が退職し、各社員が自立と自律の精神が芽生え、前例にこだわらずに挑戦するという新しい風が吹き始めています。

 展示会も個展だけでなく、異業種の情報収集を目的とした「雑貨EXPO」や「東京ファッショングッズトレードショー」に今年も出展する予定です。

 ――キャラクターブランドを積極的に導入されていますが。

 キャラクターブランドは、既存の「リラックマに加えて昨年、新たにタオル分野で「すみっコぐらし」、「ベティブープ」のサブライセンシー権を取得しました。中でもすみっコぐらしは好調でOEMを含めた受注が活発です。今後、慶弔のギフト需要が縮小傾向の中、デーリーユース用途をさらに拡充します。

〈オーミケンシ/執行役員 製品販売部長 岩切 直彦氏/越境ECでタオルも〉

  ――タオルギフト市場の状況をどのように捉えていますか。

 カタログ通販は厳しさがありますが、EC(電子商取引)を含めると、そう悪くない印象です。食品が増えて繊維製品が減る流れもある程度底打ち感があります。

  ――2019年3月期のここまでの業績はいかがですか。

 タオルを中心とした生活雑貨品は18年4~9月期、前年同期比微減収、利益は横ばいです。減収は在庫を構えるプロパーの慶事ギフトを絞り込んだことが主因です。その半面、販売先ごとにオリジナル品を供給する別注へのシフトを進めたことで、別注は企業のノベルティー向けなどを含めて伸びています。仏事向けは元々別注品が大半のため、大きな変動はありません。

 さらに16年末にライフスタイル販売部と、テキスタイル・アパレルを扱う東京販売部が統合して製品販売部となりました。生地の販売先にタオル雑貨を提案するなど相乗効果が生まれています。

  ――今後の方針は。

 引き続き別注品に注力します。オリジナルデザインやオリジナル機能材を練り込んだレーヨンなどを武器に提案を強めます。天然由来の後加工「温故知新シリーズ」の提案にも引き続き力を入れます。

 さらに化粧品などの販路拡大のために、今年から中国の越境EC向けビジネスを始めましたが、タオルなどにも広げたい。日本らしいこだわりのあるものを打ち出していきます。

〈小杉善/社長 小杉 啓生氏/商品力のアップこそ必要〉

  ――タオル市場の状況をどのように捉えていますか。

 全般的に消費が冷え込んでいる印象です。不要不急のものは買わず、選別も厳しい。タオル売り場も無駄なものは入れない、冒険しないようになっています。

  ――2019年2月期の業績はここまでいかがですか。

 減収です。特に下半期は厳しさがあります。これまで増収基調でアイテム数を増やしてきましたが、絞り込む方向に切り替えています。

  ――今後の方針は。

 商品の差別化に取り組みます。色柄をはじめ、当社ならではのモノ作り、オリジナルなものを追求します。

 流通構造の変化が大きく、特徴のない商品は今後ますます淘汰(とうた)されていくと考えます。その傾向はネット通販で顕著です。消費者がオンラインモールのショップ名を覚えていなくても、アイテムの人気順や価格順で選べるようになっています。そこではショップ自体よりも、一点ごとの商品の評価が売れ行きを左右します。

 当社は汎用品が主力です。顧客が納得できる価格内でタオルの付加価値を高めます。

  ――大阪タオル工業組合がこのほど、タオル卸商各社に対して商品への価格転嫁を含めた値上げ要請を行いました。

 ある程度の値上げは仕方ない部分があります。ただ当社もコスト削減余地はもうないと言っていい。価格転嫁できるような努力が必要です。

〈サンコー/社長 角谷 太基 氏/ネット、海外販売伸長〉

  ――2019年3月期はここまでいかがですか。

 売上高は前期比20%増となっています。特にネット通販向けと海外販売が伸びています。

 ネットは大手通販向けが拡大しています。海外販売は中国を中心に、繰り返し貼ってはがせるアクリル樹脂を貼り合わせたニードルパンチ使いの「おくだけ吸着」関連のマット類が売れています。全売上高に占める両者の比率は25%ほどに高まっています。

  ――流通構造が大きく変わっています。

 歴史的に見ても流通の栄枯盛衰は大きく怖さがあります。消費者のライフスタイルや価値観が変化し、買い場が変わっています。できるだけ所有しない、モノからコトなどもキーワードに挙がります。その部分へどのようにアプローチできるか模索中ですが、生活者に寄り添う、世の中の変化に対応する姿勢を持ち続けて追求します。

  ――働き方改革に取り組んでいます。

 社員が有給休暇を取得しやすいようにすることもその一つです。前年に“メモリアル休暇”を設けました。各社員が誕生日や結婚記念日のメモリアル休暇を年3日設定。調整して取得しやすくしています。また仕事を見える化して回りやすいように工夫しています。

 渋沢栄一著の『論語と算盤』に「道徳なき経済は罪悪であり 経済なき道徳は寝言である」という言葉があります。良い商品を作ってもうけても従業員が疲弊していては、それは罪悪です。

〈新徳丸/社長 中島 広 氏/価値あるもの妥当な価格で〉

  ――市場状況をどのように見ていますか。

 流通の変化が大きく、大が大を食う時代になっています。EC(電子商取引)でのタオル販売は、それほど伸びていないように感じます。タオルは、アパレルほど情報のスピードを求められているわけではなく、見て触れるリアル店舗での購入が多いとみています。

  ――2018年6月期の業績はいかがでしたか。

 売上高前期比48%増、利益も増益でした。雑貨小売りをはじめとした新規取引先が増え、2次卸を通した中小量販店向けが拡大しました。SKUを前年の2.5倍に増やした戦略も奏功しました。

  ――今後の商品戦略は。

 来年も積極的にアイテム数を増やします。巻きタオルはこれまで手張りしていませんでしたが、スポーツブランドなど25SKUを手張りします。100センチ丈で大人をターゲットに展開します。

 ベーシックな部分はカラータオルを充実します。朱子織り、コーマ糸ガーゼ、20単甘撚り、ガーゼ、シャーリング、無撚糸、ドビー柄、ガーゼ&パイル、普通糸をそれぞれ使ったバスタオル、フェースタオルを4色そろえて64SKUで展開します。

 企画・商品力を武器に、価値あるものを妥当な価格で提供していきます。

  ――中国でのモノ作りの課題は。

 山東省が生産拠点ですが、環境規制で染色対応コストなどが増しています。今後も値上がりが見込まれ、生産拠点を緩やかにシフトしています。

〈スタイレム/ガーメント事業部LSGrp.部長 平井 賢二氏/今治謹製、企業SPにも〉

  ――ギフト市場をどのように見ていますか。

 西日本豪雨や北海道地震など天災が続いたことで、冠婚葬祭のイベントが縮小した影響を受けました。加えて百貨店にしか置いていなかった菓子ギフトがギフト業界に広がりタオルギフトを浸食してします。タオルの中では今治製に根強い人気があります。

  ――木箱入り今治製タオルギフト「今治謹製」が6月、2004年の第1弾販売からシリーズ累計販売個数1千万個を突破しました。

 1千万個キャンペーンもあり、2019年1月期の今治謹製の販売数量はここまで前年同期実績をクリアしています。

 先の「東京インターナショナル・ギフト・ショー」では、企業のSP(セールスプロモーション)向けに今治謹製の木箱への名入れをアピールしました。出産やブライダルなど従来とは異なる需要を広げる取り組みも積極的に行っています。

  ――19年1月期の業績はいかがですか。

 今治謹製以外は伸び悩んでおり、バラタオルもまだまだ数字には貢献しきれていません。その中でもアウトドアシーンに特化した「エクストラライトタオル」などは店頭にぼちぼち入り出しています。通常のパイル地でなく、手拭いの組織を変えてかさばりにくく吸水性の高いタオルで、首に巻きやすい約33×100センチサイズが特徴です。ドイツ・ベルリンのコインランドリー「フレディレック」の洗剤とタオルのセットも店頭などにはまりつつあります。

〈東洋紡ユニプロダクツ/社長 橋本 英一 氏/統合で事業領域深耕〉

  ――10月に東洋紡のグループ企業を統合して東洋紡ユニプロダクツを発足させました。

 今年4月に第1弾の統合として、スクールユニフォームを手掛けていた合同商事が、タオルを含めたギフト商材を扱っていたトーホーを吸収合併しました。

 今年10月に2弾目として合同商事、ワーキング・サービスユニフォームを扱う東洋紡テクノユニ、ニット製品企画・生産の東洋紡アパレルシステムズを統合しました。東洋紡STCのテキスタイル事業部のスクールシャツ、寝具、繊維資材も加わりました。

 トーホーのギフト事業は、ライフスタイル事業部が担う形になります。

 合同商事の生産拠点や東洋紡テクノユニの物流機能の相互活用、ノウハウの融合などで統合効果を追求します。メーカー、商社機能を持つ強みを生かしていきます。

  ――ライフスタイル事業部が手掛けるタオルの今後の方針はいかがですか。

 今回の統合で、事業領域をもう一度掘り下げたいと考えています。合同商事はスクールユニフォームを手掛けていましたが、その学販ルートを生かして、部活動の名入れタオルや東洋紡グループの機能素材を活用したタオルの拡販を図ります。

 合同商事が9月に開いた学生服・素材に特化した展示会でも、学校のクラブ向け名入れタオルなどを提案しました。

 さらにスクール向けに機能を付与したタオルをギフトにも落とし込む方向で取り組みます。

〈ナストーコーポレーション/社長 尾池 行郎 氏/買う気になる商品開発〉

  ――今年の業績はいかがですか。

 4~9月は微減収、利益は横ばいです。減収要因は、売り先の流通の変化です。ディスカウントストア大手によるGMS買収や、GMSの改装によるタオル売り場の消失、ホームセンターの再編などで取引がなくなるケースが出ています。一方で、ドラックストア向けは伸びる余地があります。

  ――流通が大きく変化する中でどのように対応しますか。

 全体のマーケットサイズは縮小していくでしょう。営業力だけで販売先を開拓する時代ではもはやなく、人が買う気になる商品開発が重要です。

 具体的には、スポーツをテーマとした商品戦略を進めます。ブランドコンテンツとして新たに「リーボック」を採用し、計五つのスポーツブランドで展開します。さらに素材開発型の新商品をスポーツ関連の流通へ投入するほか、スポーツイベントへの商品提案・ルート開拓を図ります。

 キャラクターにも力を入れます。ノーブランドでは、冷感効果が高く18春夏で20万枚を完売した冷感タオル「スーパークールタオル」のような特徴のある商品を追求します。

  ――中国内販はいかがですか。

 中国事業の2018年1~9月は前年同期比144%です。卸経由も含めて約300店舗で販売し、そのうち他店舗内に自社管理する店を出す形態の“店中店”が60店に上ります。特に日系GMS向けが伸びています。

〈日繊商工/社長 俣野 太一氏/じっくり企画する体制に〉

  ――タオル市場の状況をどのように捉えていますか。

 タオルの前売りは非常に厳しい状況と認識しています。流通の変化も大きく、既存の流通先が落ち込んでいます。

 特にギフトとバスタオルが売れにくくなっています。ギフトは仏事の返礼品が減る中で、広がっている内祝い系の数量をいかにまとめるかが課題です。

 バスタオルは売り場スペースが限られる専門店ではねられる傾向にあります。フェースタオルと同じ幅の34センチで長さが120センチのサイズを小さくした「スリムバスタオル」を打ち出していますが、市場へはまだまだ浸透しきれていません。

  ――19春夏向けで、柄を前面に出した新ブランドや、オリジナルの糸から企画したタオルを打ち出しました。

 新ブランドの「もようの森」は、原点に返り、“もっと「模様」を、楽しもう。”をテーマに企画しました。オリジナル糸を使った「ここちえな」は、撚り方向が異なる2種類のパイルが洗濯を重ねるごとに互いに反発して立ち上がり、洗うほどに膨らみのある風合いになります。

 当社はここ2年間で企画スタッフを5人増員しました。一人ごとに担当するブランド数をこれまでより減らすことで、じっくり企画できる体制を整えています。B2Cの“C”のニーズを拾い上げて新たな切り口の商品を打ち出していきます。そして自ら市場を開拓していく“需要創造”に今後も取り組んでいきます。

〈野村タオル/社長 野村 佳弘 氏/今期は増収増益見通し〉

  ――2019年2月期の業績見通しはいかがですか。

 今のところは増収増益を見込んでいます。16年から社内で改革を進めており、それが花開いてきたのが要因です。当社の事業部は販路別に卸売、百貨店・別注、量販店、OEMの4グループ体制を敷いており、各グループが既存販路の深耕に注力したことで、売り上げを伸ばすことができました。また、グループごとにどんな経費がかかっているかを精査させたことで、従業員のコスト削減意識を高めることにもつながりました。

  ――生産拠点の拡大を図っていますが。

 これまでは中国がメインでしたが、人件費などのコスト上昇を踏まえ、東南アジアに移行しています。特にベトナムでの生産が増えつつあります。日本国内は今治タオルや手が込んだ特殊な商品、中国は短納期対応ができる商品、ベトナムは定番でリーズナブルな商品というように分けて生産しています。ただ、ベトナムはいまだ中国と比べて輸送の手段が限られていることがネックですね。

  ――会社の若返りにも積極的ですね。

 はい、今年20~30代の新入社員が5人入社しました。商売にはならないかもしれませんが、彼らには自分がやりたいことに挑戦させています。自分のやりたいことや理想だけでは商売は難しく、価格を含め顧客が求めている物を提案しなければなりません。若い社員にそれを知ってもらい、より価値のある商品をどう作っていくかを勉強させる機会にしています。

〈本多タオル/社長 本多 正治 氏/将来的に本社の建て直し〉

  ――2018年8月期の業績はいかがでしたか。

 売上高は前年比で2%ほど減少しました。今夏は猛暑でタオルの販売が伸びると期待していましたが、それほどではなかったですね。あまりにも暑すぎたので、外出するという人が少なかったのが要因かもしれません。

 売上高の比率はデーリーユース向け60%、ギフト向け20%、名入れ・一般企業向け20%となります。近年はデーリーユースの量販店や雑貨店向けが売れており、以前までは多かった対問屋という商売は少なくっています。また、一般企業の別注として販促品などが増えています。

  ――新入社員の採用に積極的ですが。

 今年、新入社員が2人入社し、来年4月にも1人入社する予定です。「人材を大切にする」という社風が根付いていますので定着率も高いです。今在籍している社員を含めて彼らが今後、50年間働けるような会社にしたいと考えています。そのためには思い切ったこともしないといけませんので、将来的には本社ビルの建て直しを視野に入れています。

  ――昨年、名古屋市港区の倉庫を改築しましたがその後の状況はいかがですか。

 今のところ順調に稼働できています。電動リフトを導入したことで、円滑な出荷ができるようになりました。さらに12月からは社員を常駐させる予定です。今後は事務所機能を持たせ、よりスムーズな物流ができるようにしていきます。

〈プレーリードッグ/社長 松岡 良幸氏/中国などに可能性〉

  ――2019年3月期はここまでいかがですか。

 売上高は前年同期比約2%減です。既存品は伸び悩んでいます。

  ――11月に中国・上海で開かれ、172カ国・地域と国際組織の3600社強がそろった「第1回中国国際輸入博覧会」(中国商務部と上海市人民政府主催)に出展しました。

 ジェトロ(日本貿易振興機構)を通して出展し、1日でバイヤーなど数十社の名刺が集まりました。柔らかくボリュームのあるタオルが人気で、日本製タオルへ興味を持ってもらえました。特に印象的だったのは中国のバイヤーの顔ぶれが若かったことです。ネットルートに勢いがあり、そこに関わる若い人の存在感が増しているように感じます。

 経済が豊かになり、若い人たちをはじめとした中国の消費者が日本の安心安全な商品を求めています。国内だけを見ていたら先行きへの不透明感は強いですが、中国などに可能性を感じます。ただ中国では知名度がないと難しい面もあり、その点は課題です。

  ――「スプラウトのタネ」など繊維製品以外にも注力しています。

 スプラウトのタネは、バジルやブロッコリー、赤キャベツなどを簡単に育てられる有機種子の栽培キットですが、おしゃれなライフスタイルに落とし込んで提案しています。有機種子と有機の土で育てる栽培キットも売り出す予定です。当社の企画力を生かし、消費者のライフスタイルに合わせた商品を柔軟に提案していきます。

〈八木春/専務 辻井 盾彦 氏/攻めに転じる〉

  ――7月1日付で専務に就任しました。

 八木欣之介会長兼社長、八木正浩取締役、松瀬忍取締役の4取締役になりました。

 タオル事業は厳しい状況が続いています。これまで経費削減、事業見直しなどに取り組んできた一方、売上高は縮小傾向にあります。来年から掘り起こしを含めて再度攻めに転じます。

  ――具体的には。

 2009年から発行をやめていたタオルカタログを来春から年2回出す予定です。マーケットイン、プロダクトアウト両方の考え方で商品企画を充実します。当社のカラーとして決めた36色をベースに企画していきます。

 さらに小売りルートのギフト、他業種とのコラボレーション商材、百貨店の外商ルートの別注などに力を入れます。

 営業体制も強化し、営業スタッフを来年増員する予定です。40代前後の中堅社員層が薄く、次世代へバトンタッチできるようにするためにも人材の充実を図ります。

  ――社内の労働環境整備に力を入れています。

 八木会長兼社長は、社員が楽しく仕事して幸せになれる会社を掲げています。勤務時間を柔軟に対応することもその一つで、短時間勤務ができるように就業規則に盛り込みました。

 当社は、1930年にタオル卸商「八木春七商店」として創業して88年の歴史を重ねてきました。時代の流れとともにさまざまなことがありますが、100年に向けて取り組みを進めます。